문제를 해결하지 않고 대응하는 세 가지 방식

• 조직은 문제를 직접 해결하는 대신 다른 곳으로 떠넘기거나 보존하고, 해결 과정에서 새로운 문제를 만들기도 함
• 중대형 조직의 국소 최적화는 한 영역을 개선하는 대신 다른 영역을 악화시키므로, 개인이 아닌 상위 관리자의 인센티브와 시스템 관점을 바로잡아야 함
• 셔키 원칙(Shirky Principle) 에 따르면 기업이나 산업 같은 복잡한 해결책은 자신이 해결하는 문제에 의존하면서 의도치 않게 그 문제를 지속시킬 수 있음
• 해결 계획에는 문제가 사라지면 손해를 보거나 문제에 의존하는 사람이 누구인지 파악해 포함해야 함
• 첫 번째 문제를 없애면 두 번째 문제가 부상하므로 모든 문제를 끝낼 수 있다는 환상을 버리고, 문제를 시각화해 고칠 가치가 있는 일부를 선택해야 함

문제를 옮기고 보존하는 조직

• 문제 떠넘기기는 한 영역을 개선하면서 다른 영역을 악화시키는 방식으로, 직원 주도의 지속적 개선 프로젝트에서 흔히 나타났음
  • 중대형 조직의 문제 해결은 흔히 국소 최적화 형태를 띰
  • 당사자들은 주어진 규칙과 인센티브에 따라 행동하므로 개인을 비난해서는 안 됨
  • 이런 현상이 나타나면 당사자의 상위 관리자부터 인센티브와 시스템 관점을 바로잡아야 함
• Clay Shirky는 기관이 해결책으로 존재할 수 있게 해준 문제를 보존하려 한다고 봤으며, Kevin Kelly는 이를 셔키 원칙이라고 명명함
  • 기업이나 산업 같은 복잡한 해결책은 특정 문제에 지나치게 의존한 결과, 그 문제를 의도치 않게 영속시킬 수 있음
  • 진전을 이루려면 때로는 문제 자체를 내려놓아야 함
• 문제를 해결하면 손해를 보는 사람과 해당 문제에 의존하는 사람을 찾아야 함
  • 이들에게 동의할 필요는 없지만, 문제 제거 계획에는 포함해야 함

문제 해결이 만드는 다음 문제

• Neil Postman이 정리한 기술에 관한 여섯 가지 질문 중 하나는 “이 문제를 해결함으로써 어떤 문제를 만드는가?”임
• Jerry Weinberg는 첫 번째 문제를 제거하면 두 번째 문제가 부상한다고 봄
  • 모든 문제를 끝낼 수 있다는 환상을 버려야 하며, 때로는 문제를 그대로 두는 선택도 가능함
  • 컨설팅을 지속하려면 문제 해결 능력뿐 아니라 필요할 때 문제를 무시하는 능력도 갖춰야 함
• 실무에서는 모두가 문제를 보고 합의할 수 있도록 좋은 도표를 만든 뒤, 실제로 고칠 가치가 있는 몇 가지를 선택함