[기고/김병재]공공기관 기능개혁, 진정한 개혁은 이제부터

김병재 상명대 글로벌경영학과 교수 정부의 공공기관 기능개혁이 속도를 내고 있다. 발전 5사와 항만공사 통합, 에너지 분야 재편, 자회사·소규모 기관 정비 등을 통해 109개 기관을 감축·정비하는 내용이다. 인공지능(AI) 전환과 인구 감소, 에너지 산업 재편 등 급변하는 국내외 환경에 대응해 유사·중복 기관과 기능을 정비하고 핵심 기능에 집중하자는 방향에 공감한다. 다만 기관 수를 줄이고 기능을 합치는 것만으로는 개혁이라 볼 수 없다. 통폐합은 수단이지 목적이 아니다. 개혁의 성패는 몇 개 기관을 줄였는가보다 효율성과 생산성이 높아졌는지, 공공성이 강화됐는지, 국민이 서비스 개선을 체감하는지, 국가 경쟁력이 제고됐는지로 판단해야 한다. 통합 후에도 업무 중복과 비효율이 남거나 의사결정만 느려진다면 이는 조직개편일 뿐이다.공공기관 기능개혁을 ‘P-S-B-P 패러다임’에서 접근할 필요가 있다. 출발점은 운영 철학과 미션(Philosophy)이다. 이 기관이 왜 존재하고, 국민에게 어떤 가치를 제공해야 하는가를 먼저 물어야 한다. 이를 바탕으로 기능·조직·인력·예산 구조(Structure)를 재설계하고, 새로운 구조가 구성원의 일하는 방식과 의사결정, 협업 등 행동(Behavior)의 변화를 이끌어야 한다. 그 결과가 국민이 체감하는 성과(Performance)로 이어져야 한다. 공공기관 기능개혁이 성과를 창출하려면 세 가지가 중요하다. 우선 기관이 아닌 기능 중심의 개혁이어야 한다. 과거 통폐합이 기관 수 감축으로만 기억되는 것은 통합 이후의 미션과 역할을 제대로 재정의하지 못했기 때문이다. 설립 목적과 국가 전략을 기준으로 핵심 기능과 축소·이관 기능, 새롭게 강화할 역할을 명확히 구분해야 한다. 줄일 것은 과감히 줄이되 국민 서비스와 안전, AI·에너지 등 미래 전략 기능은 강화해야 한다. 통합 이후 2~3년의 화학적 결합을 관리해야 한다. 맥킨지의 민간기업 대상 조사에서 인수합병(M&A) 실무자의 60%는 조직 문화와 변화 관리에 더 많은 자원을 투입했어야 했다고 답했다. 조직을 합치는 것보다 사람과 일하는 방식을 하나로 만드는 일이 더 어려운 것이다. 인사·예산·업무 프로세스와 의사결정 체계를 함께 바꾸고, 협업 방식까지 변화시켜야 기능개혁이 성과로 이어질 수 있다. 노사 간 충분한 소통과 협의도 결코 소홀히 해서는 안 된다. 성과 차원에서 기능 개혁을 일회성이 아니라 상시 관리체계로 전환해야 한다....